«Dobro журнал»

Если волонтёр сам хочет ходить в дом престарелых или приют для животных – зачем ему лидер? Является ли этот лидер его начальником? Можно ли управлять волонтерами со стороны при помощи поручений? Как сохранить группу или организацию, если лидер уходит?

За 14 лет Движение “Даниловцы” создало около 50 волонтерских групп. Сейчас работают более 30. Если учесть смену координаторов групп и перезапуск работы групп, то, думаю, мы имеем более 100 примеров лидерства. И вот анализируя работу наших координаторов, я и постараюсь ответить на эти вопросы.

Персона плюс идея
Простая волонтерская группа, собранная вокруг своего лидера и своего дела, – хороший пример первичной организации.
Все начинается с персонифицированной идеи и идейной персоны. Точнее не скажешь. Это когда некое дело олицетворено персоной своего исполнителя. И эта персона увлечена и охвачена конкретной доброй идеей. И в социальном волонтерстве по-другому не бывает. То есть, существует сколь угодно много актуальных идей, начиная от пустыря во дворе и заканчивая глобальным потеплением. Так или иначе они притягивают наше внимание. С другой стороны, есть много хороших лидеров и в студенческой группе, и в спортивном лагере, и среди сотрудников да и просто во дворе. Но только встреча лидера и охватившей его идеи запускает механизм старта организации.
Это уже – не человек, рассуждающий о проблемах. И это – не проблемы, будоражащие нас. Это – максимальная конкретность и готовность к работе. Вот такое общее генерируемое магнитное поле и вовлекает других людей.
Для кого-то основное притяжение исходит от идеи, а персона дает недостающую решимость. Для кого-то личный и пример и воля персоны – главное, но идея придает смысл и дает надежду на результат.

Авторский деловой проект
Начальные волонтерские группы почти всегда – авторский проект лидера. И они представляют собой матрицу, отражающую то, что у лидера в голове. Причем, не столько математическую, а, скорее, из кинофильма, как некую реальность, заданную волей лидера и его управляющим сознанием.
Создатель группы выстраивает ее под себя и свое понимание дела: собираются и остаются те, кто может в достаточной мере реализовать себя и найти свое место при лидере и в его группе. И дело тут в ответственности, вернее, в неготовности ее брать сверх силы со стороны большинства участников.
Если лидер – активист, яркий человек и распространяет свое влияние не только на работу, то соратники подбираются так, чтобы греться в лучах его света. Если он – тихоня-интроверт, то придут те, кто довольствуется деловыми формальными отношениями. Если лидер все готов расписать и разложить – придут те, кто хотел бы стать ячейкой математической матрицы и делать свое дело. Если он больше “ про идею”, то придут те, кто хотел бы вместе с ним рождать идеи и искать решения и т.д.
Лидер первичной организации всегда включен в свое дело. Нет примеров, когда успешные волонтерские дела создались бы через управление извне – через поручения или дистанционное управление: мол, я – начальник, а вы работайте. Тут важно даже не только то, что лидер рядом с другими участниками, а то, что он – в теме, он изнутри понимает дело. И еще его присутствие снимает ненужную ответственность с участников.
Для лидера важно его авторское и уникальное сочетание человечности (ибо в волонтерстве все строится только на отношениях) и дела – результативности и рабочих конвейерных процессов. Иначе волонтерство рассыпется.

Ответственность и делегирование
Лидерство определяется принятием ответственности. И это возможно только через свободное решение. Несение ответственности – это ресурсозатратная история. Об этом надо помнить. Но она еще и выжигающая, и это не стоит недооценивать.
Главным топливом, которое питает ответственность, является результат, но не только. Многое компенсируется полнотой самореализации лидера. Я имею в виду, что лидер – сам хозяин своего дела, а не тиран, от которого волонтеры просто разбегутся.
При этом ответственность волонтеров ограничивается их интересами, их выбором и теми ресурсами, что сами волонтеры «подарили» лидеру и общему делу. Если, скажем, волонтер – водитель по профессии, но он готов только играть в футбол с детьми, значит, это и есть его зона ответственности, которую лидер должен принять с благодарностью. Поэтому в изначальной организации ответственность всегда распределяется так, что бОльшая ее часть лежит на лидере. И на первом этапе так комфортно всем.
Любой лидер так или иначе делегирует ответственность. Кто-то больше, кто-то меньше. Выживают и развиваются те организации, где формируется такая среда, где ответственность берется участниками свободно, а не спускается сверху в директивном порядке. Участники берут в свою меру, но при условии, что кто-то – лидер – несет ответственность за дело целиком. Все это вместе дает устойчивость.
Чем больше волонтеры сами берут ответственность за свои дела, тем меньше сил будет тратить лидер на контроль, сопровождение и мотивацию. Но этот баланс всегда очень индивидуален для каждого лидера.

Поиск и распределение ресурсов
Лидер может быть единственным добывателем ресурсов и именно так развивать организацию. Это дает возможность другим участникам профессионально расти, не распыляясь на поиск средств. Но есть проблема. Она не только в том, что без лидера не будет ресурсов. Но и в том, что ресурсы всегда даются под условия, а значит, лидеру придется всегда искать баланс между жесткой структурой управления (чтобы выполнить условия) и свободой, чтобы сохранить самореализацию и профессионализм сотрудников.
Лидер может распределить поиск ресурсов по структурам организации. И тогда запустит органический рост, как в живых клетках нового организма. Но и тут есть риск, что со временем подструктуры, которые сами себя кормят, перестанут понимать, зачем им нужен лидер.

Возможные варианты развития первичной организации
Как только ответственность превышает возможности лидера и переваливает через край, наступает необходимость ей делиться.
Есть два типа лидеров. Первый строит условные “Соединенные Штаты Америки”, где есть общая конституция, президент и разные штаты – по сути, отдельные государства. Штаты, то есть структуры разросшейся организации, берут столько ответственности, сколько могут понести. Важно признание общего закона и авторитета лидера в ключевых вопросах. В этой модели важны общие ресурсы для всех структур. Они укрепляют единство и дают полномочия лидеру.
Ответственность в такой структуре отдается с малыми ресурсами или без таковых, но обязательно с большой степенью свободы. Если ресурсов нет, то надо уметь делиться и договариваться и подстраивать свою картину мира под других участников организации. Тогда в отношении лидера вступает в силу договор (не формальный, а по сути), доверие, партнерство.
Второй тип лидеров выстраивает матричную пирамиду, где на каждом уровне – своя ответственность и свой уровень подчинения. Тут все достаточно унифицировано. Лидер – это вершина пирамиды, которая всегда авторская. Ответственность в этом варианте отдается в рамках заданной матрицы с достаточными ресурсами и небольшой степенью свободы. И тут лидер все держит в голове и очень порционно делится ответственностью. В идеале он должен растворится в алгоритмах: ответственность распределяется по уровням пирамиды и четким ролям. Алгоритмизация позволяет делегировать ответственность так, чтобы она не обременяла. Кстати, если лидер растворится в алгоритмах, то дальнейшая смена лидера будет максимально безболезненной.

Смена лидера
Пока лидер управляет организацией и при этом количество волонтеров и масштабы работы могут быть охвачены одним взглядом – есть и стабильность. Изменения в организации и в роли лидера произойдут в одном из двух случаев. Со временем либо дело станет развиваться и команда начнет увеличиваться и профессионализироваться, либо лидер по каким-то причинам решит уйти.
При смене лидера идея, о которой мы говорили в начале, останется, но персона изменится. И потому, рабочая конструкция обязательно станет другой. Рельсы проложены, вагоны едут, а паровоза не стало. С появлением нового паровоза путь продолжается, но по другим правилам. Если новый лидер – преемник первого, то есть большая вероятность, что созданная организация пойдет проторенным путем. Однако, это не обязательно. Персона все же другая, а значит, у нее свои мечты, смыслы, цели и, в конечном счете, своя матрица в голове. Человек, становясь лидером и беря ответственность за весь процесс, неизбежно переконфигурирует эту ответственность так, чтоб она была посильна, понятна и комфортна ему в соответствии с его сильными и слабыми сторонами.
В итоге, волонтерская группа перезапускается. Но если новый лидер – наследник опыта и традиций старой группы, то это очень поможет
минимизировать потери. Собственно это и есть критерий эффективности предыдущего лидера: смог ли он смыслы сделать общими и зародить традиции, воплощающие эти смыслы? Если при перезапуске дело не страдает и сообщество волонтеров страдает минимально, значит, лидер был очень эффективен. Если дело обнуляется и происходит полный перезапуск сообщества, значит, нет.


Все сказанное выше – вполне практические вещи. Знание и понимание этого позволит руководителям НКО проанализировать работу своих волонтерских проектов и потенциал их руководителей. В результате могут быть приняты решения, позволяющие более эффективно развивать волонтерские проекты.

Проект реализуется с использованием гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов.